Ma façon de voir

Comment j’avance, mes méthodes, les personnes

1 196 mots · environ 5 min de lecture

Comment j’avance, en cinq gestes

Mes règles viennent surtout de l’expérience. L’une d’elles m’a beaucoup appris : une règle écrite prend toute sa force le jour où un vrai garde-fou la fait respecter. Une autre est plus légère : en octobre 2026, j’ai coupé la voix que j’avais donnée à mes agents, ces programmes d’IA à qui je confie des tâches, parce qu’elle nous ralentissait. Preuve que l’on peut rêver depuis toujours de parler aux machines, et apprécier qu’elles se taisent.

Dans ma façon de réfléchir, je préfère un outil simple qui tient dans la durée à un outil brillant qu’il faut surveiller. J’en ai tiré cinq gestes, que je fais presque toujours dans le même ordre ; aucun n’a grand intérêt seul : c’est leur enchaînement qui m’évite la plupart des mauvaises surprises.

Regarder

Je regarde comment le travail se fait sur le terrain : les personnes, les outils, le trajet de l’information. Le problème vécu se cache parfois derrière le problème décrit, et c’est lui que je cherche.
Ranger

Si je pose un outil sur du désordre, j’obtiens surtout du désordre plus rapide ; alors je commence souvent par nommer les choses, leur donner une place, et enlever ce qui a fait son temps. Je l’ai appris à mes dépens, le jour où je me suis égaré dans mon propre bureau, noyé sous les icônes.
Essayer petit

Je préfère un essai de quelques jours, qu’on peut défaire, à un grand chantier engagé pour de bon, et une chose à la fois, pour savoir ensuite ce qui a marché. Mon assistant de code, par exemple, a connu quatre versions en trois jours, toutes testées. On y va par étapes.
Vérifier

Je compare l’avant et l’après, et je garde la preuve : je dis « c’est prêt » une fois que j’ai vérifié.
Garder ce qui marche

Ce qui a fait ses preuves devient la façon de faire, écrite pour qu’un autre puisse la reprendre, et on repart de là pour un nouveau tour : préparer, essayer, vérifier, ajuster. Quand un agent marche bien, d’ailleurs, je n’y touche plus.

Chez moi, rien ne disparaît d’un coup : ce que j’efface passe d’abord par une corbeille, et je fais une copie vérifiée avant toute modification. Je relis ces règles souvent, et je les ajuste chaque fois que l’expérience m’en apprend davantage.

Les méthodes que j’aime, et un fil qui casse

Mes cinq gestes ne sortent pas de nulle part : ils rejoignent quelques outils de gestion de projet, et à une vieille histoire de métier à tisser.

Les outils que je garde sous la main. Quand un projet grossit, je le pose sur un diagramme de Gantt (nouvel onglet) : une barre par tâche, le temps de gauche à droite. Henry Gantt en a publié la description en 1910, et je l’aime bien pour une raison simple : on y voit d’un coup d’œil ce qui peut avancer en même temps, ce qui compte quand on fait travailler plusieurs agents en parallèle. Le PERT (nouvel onglet), créé en 1958 pour un programme de la marine américaine, m’aide à trouver le chemin critique : les tâches qui ne peuvent prendre aucun retard sans retarder tout le reste.

Le principe de Pareto (nouvel onglet) me rappelle qu’une petite part des causes produit souvent la plus grande part des effets. Souvent, pas toujours : le fameux 80/20 est un ordre de grandeur, pas une loi. Et le kanban (nouvel onglet), « étiquette » en japonais, est né dans les usines Toyota à la fin des années 1950 ; moi, je le veux par projet, pour voir d’un coup où en est chacun.

Le Lean, par le bout du fil. Le Lean, cette façon de produire sans gaspiller, porte un nom anglais : « lean » veut dire maigre, ou plutôt dégraissé. Le mot se fait connaître avec un article de John Krafcik, en 1988, puis avec un livre tiré des recherches du MIT, en 1990 (le Lean, sur Wikipédia (nouvel onglet)). Mais l’histoire commence bien plus tôt, dans un atelier de tissage japonais.

À partir de la fin du XIXe siècle, Sakichi Toyoda (nouvel onglet) (1867-1930) construit des métiers à tisser, et il leur ajoute une idée simple : si un fil casse, ou vient à manquer, la machine s’arrête d’elle-même. Plus besoin de la surveiller sans cesse : une seule personne peut en conduire plusieurs, et aucun tissu raté ne continue sa route (l’histoire racontée par Toyota (nouvel onglet)). En 1924, son métier automatique de type G change même de navette sans s’arrêter (l’historique de Toyota Industries (nouvel onglet)).

Un truc de dingue : les gars, ils faisaient du tissu, mais c’était plus intelligent que des trucs super suringéniérés. Une idée simple et juste, une machine qui s’arrête toute seule quand le fil casse, vaut mieux qu’une usine à gaz. C’est aussi ce que je retiens de mes sites : on complexifie toujours trop, et rester simple demande un effort constant.

Toyota appelle cette idée le jidoka, « l’automatisation avec une touche humaine » : une machine à qui l’on a appris à juger. L’autre idée de la maison, c’est le juste-à-temps : ne fabriquer que ce qu’il faut, quand il le faut, et dans la quantité qu’il faut. Ce sont les deux piliers du système de production de Toyota (présentés par Toyota (nouvel onglet)). Le juste-à-temps est une idée de Kiichiro Toyoda, le fils de Sakichi et le fondateur de Toyota Motor Corporation, dans les années 1930 ; après la guerre, à partir de 1949, Taiichi Ōno le fait passer dans l’atelier (le juste-à-temps (nouvel onglet) et le jidoka (nouvel onglet), expliqués par le Lean Enterprise Institute).

À Nagoya, le lieu de mémoire de l’industrie et de la technologie Toyota (nouvel onglet) garde l’usine du début du XXe siècle, là où le groupe est né, et raconte le passage du tissage à l’automobile.

Je m’y retrouve sans forcer : arrêter la machine dès qu’un fil casse, c’est mon « Vérifier », et ne faire que ce qu’il faut, quand il le faut, c’est mon « Essayer petit ».

Avec les personnes

D’abord vous, l’outil après.: Je pars de ce que vous faites et de ce qui vous gêne au quotidien ; l’outil vient après, s’il est utile.
On fait ensemble, puis je m’efface.: J’aime construire avec les gens plutôt que pour eux : on fait ensemble, puis je vous rends autonome, parce qu’une relation dure quand elle reste choisie.
La bonne personne, à chaque étape.: J’essaie de mettre à disposition ce que je peux pour aider, en renvoyant systématiquement vers un spécialiste, et si possible un spécialiste lui-même aidé par l’IA. Ce que je fais moi-même, c’est comprendre ce qui coince, dessiner ce qu’il faut construire, puis vérifier que cela tient. Pour la fabrication et les sujets qui ne sont pas les miens, je cherche avec vous quelqu’un dont c’est le métier, et la décision reste la vôtre.
Accompagner chacun, sans surveiller personne.: Quand je rencontre une équipe, je suis là pour aider chacun dans son intérêt : ce qu’on me confie reste confié, et ce qui en ressort pour l’organisation se partage sous une forme collective.
Citer mes sources.: Je doute à voix haute et je dis d’où vient ce que j’avance ; quand on me montre une erreur, je la corrige.